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（上接第五版）倒三角的組織結構。他說，他在做CEO的時候也很想這么做，但是他擔心萬一做不好，幾十萬人的組織會出現問題。他擔心兩個問題。第一，如果倒三角之后，一線的員工得不到二級平臺后續及時的支持。第二，大家都去關注用戶需求，誰來發現市場的新機會？他講的非常有道理，我們的三級經營體，一級就是直接面對用戶的，二級是支持平臺，三級是戰略平臺，戰略平臺就是解決內部的協同和發現市場新機會的。
報表，為什么要變革成戰略損益表？
因為時代變了，互聯網時代要求以用戶價值為導向才能真正實現利益攸關方共贏共享。
戰略損益表之所以冠以
“戰略”二字，主要體現在戰略損益表的第一象限。戰略損益表體現在第一象限，就是用戶價值。所有人都以用戶價值為導向，盯住用戶個性化需求，贏利就是必然的結果。以用戶價值為導向克服了傳統損益表只知是什么而不知為什么的問題。因為傳統損益表當中數字相互之間的邏輯關系很清楚，但數與人之間卻沒有關系，即不能從差的數中找到其人為的因素。
海爾的戰略損益表吸引了美國管理會計師協會（IMA）的關注與合作。他們和我們合作成立了一個研究中心，共同研究海爾模式。他們看了我們這套報表之后，非常感興趣，他們認為海爾這種戰略損益表和傳統損益表最大的不同是關注了表外資產。表外資產主要指人力資本和無形資產。利潤是不是能夠做得更好關鍵取決于人。其實我自己有個體會，一個企業的資產負債表不管資產多么大多么好，都不會產生價值，關鍵是運作資產的人的能力。另外就是無形資產，無形資產就是我剛才說的電商最需要的就是信用，市場的誠信是非常重要的。這兩條具備了之后，這個損益表就是用戶價值導向的損益表。
“做什么”
做一個時代企業以變中求勝
“是什么”解決的是通過變革和顛覆管理體系以求速度?！盀槭裁础笔窃谧兏锪说哪Ｊ交A上，將企業建成網絡組織以滿足互聯網時代用戶的個性化需求。而“做什么”則是我們的終極目標，即讓企業成為互聯網時代的企業以保證可持續發展。
我始終認為只有時代的企業，沒有成功的企業，所有的成功只不過是因為你踏準了時代的節拍，但是外部環境變化非常快，你不一定總能踏準節拍，因為人們會被過去成功的固化的思維模式束縛住，仍然以昨天成功的思維模式思考明天的事情，成為時代的企業就是要不斷創新，不斷戰勝自我，才能在變化的市場上以變制變，變中求勝。這個問題也從管理模式、組織結構和報表三個角度來說。
“人單合一雙贏的管理模式”要做什么？
是要做每個人的自驅動機制，以不斷自創新
自驅動機制首先要有驅動的基礎。這個基礎就是機會均等的平臺機制。古希臘哲學家柏拉圖有一句話說得非常好，“公平即和諧”，也就是說和諧的前提是公平，中國春秋時代的莊子也有類似的話，他說“以不平平，其平也不平”，意思是以不公平的機制想得到公平的結果，永遠不會得到真正的公平。
我們在創新實踐中以競單上崗和官兵互選給每個人以平等的機會體現其自身價值。
競單上崗給每個人平等的參與機會。
“單”以及對應的崗位擺在那兒，大家都可以來競爭，誰有能力誰上。這個很重要，我覺得不光是在企業里，在任何單位都應是這樣。
競單上崗以后也不是就固定不變了，在運行過程中還可以官兵互選。因為競爭上崗不一定意味著一定能做成，他可能會懈怠，需要用官兵互選的機制保證動態優化，這又體現了機會的均等。
驅動的基礎是機會均等，驅動的目標是為追求動態的一流目標而不斷優化人才。市場是動態的，一流的目標也必須是動態的，在目標動態優化過程中，只有不斷整合一流人才才能保證一流目標的實現。
在互聯網時代要做到這一點，前提一定要是開放的系統?！逗暧^維基經濟學》有一章標題寫得非常好，叫做“世界就是你的研發部”，里面有一句話說得也非常好，“通過一個全球的協作平臺，儲備大量人才將只會是點幾下鼠標就能搞定的事兒。”過去有一些思維誤區，一定要把一個外部或者國外非常優秀的人才高薪聘進來，其實未必。目前，我們在全球各地有五個研發中心，在這里研發人員都是當地人，這些人不一定都是我們的雇員，我們和他們之間也可以是一個契約關系。如果要創造世界一流的目標，但卻不能整合到一流的人才，那目標的實現就是一句空話；如果要整合一流的人才，就必須是開放的體系。而我們創造自主經營體符合這個要求，因為其具備自組織的兩個要素：引進負熵和正反饋循環。引進負熵是為了促進組織從無序到有序，更加充滿活力。在自主經營體中，負熵意味著一流的人才。正反饋循環即因果的正相關，因就是人，果就是市場目標，更高水平的人創造更高的市場目標，更高的市場目標再提高原有人員的能力或整合能力更高的人，能力更高的人再創造更高的市場目標，變成這樣一個良性的循環。
這就是人單合一雙贏模式要做的，讓每個人都能成為自驅動的體系。
倒三角組織要做什么？
是要做動態平衡組織以自動應對外部變化的挑戰
傳統正三角組織可以使組織很穩定，但是缺少活力。倒三角不穩定，靜態的倒三角立不住，就像陀螺，必須轉動起來才能不倒，而且要不停地轉。讓倒三角持續不停轉動需要兩個力，分別是外驅力和內驅力。
外在驅動力來自用戶個性化需求。用戶的需求是不斷變化的，因此要根據用戶的需求不斷創新。一般企業包括我們過去不是為用戶生產，而是為倉庫生產，先生產后銷售?，F在不是這樣，海爾轉變成零庫存下的即需即供模式，即研發人員不是研發產品而是研發市場需求，而不是像過去研發出產品賣不出去與我無關。而營銷人員需在產品不進倉庫的前提下找到用戶，因此要先銷售后生產，取消倉庫，那么全流程都必須圍著用戶個性化需求轉動才行。
內在驅動力來自全員與用戶的契約。沃頓商學院的邁爾教授（MarshallMeyer）跟蹤研究海爾模式已有很多年，他曾提出一個海爾模式如何能讓美國人也接受的問題。美國企業文化是契約文化，核心是委托代理激勵契約，所有者是委托方，管理者是代理方，委托人以期權激勵契約鼓勵代理人為其創造利潤，這種期權激勵容易帶來短期化的弊端。而海爾的契約是全員的，每個員工都和用戶簽訂契約，這樣就會變成整體內在的驅動力，所有人都會自驅動，整個系統也會圍繞用戶運轉。
倒三角體現的是用戶驅動和自驅動機制。我認為，從管理角度看可能有三個層次，最低的是管事，然后是管人，最高層次是管機制。正如諾貝爾獎獲得者、被稱為“機制設計之父”的美國教授赫維茨（LeonidHurwicz）所說的，一個好的機制必須具備兩個條件，第一個叫參與約束，第二個叫激勵相容約束。參與約束，就是用機制驅動使人自愿參與；激勵相容的機制體現的是行為人追求個人利益的行為，正好與企業實現集體價值最大化的目標相吻合。激勵相容約束的對立面是激勵不相容。有些人正如培根（FrancisBacon）說過，“燒掉大家的房子煮自己的雞蛋”，在現實中由于機制設計不當，這種情況并不少見，激勵相容則是為了避免這種結果，讓每個人想得到的和企業想得到的、用戶想得到的是一致的。
戰略損益表要做什么？
是要達到終極目標：讓每個人都是自己的CEO
德魯克認為在信息化時代，企業就應該讓每個人都是自己的CEO。這意味著讓每個人成為主人，不是被報表所左右，而是以戰略損益表為平臺發揮每個人的聰明才智和最大潛能。
這個模式如果做成功，應該可以融合世界上不同的文化，否則就不是有效的管理模式。我們正在嘗試慢慢走向世界。海爾在國外有很多的工廠和貿易公司，現在我們做的第一步是先復制到日本。去年我們兼并日本的三洋家電，兼并過來之后，把人單合一雙贏管理模式推行過去，一開始和日本的年功序列工資和團隊精神不相容，但是現在他們慢慢的接受了，每個人都和公司簽訂明確的目標承諾契約。為了這一步我們做了很長時間的溝通，并且在不違反日本法律的基礎上進行薪酬制度的創新。我們這種管理模式的變革，讓日本員工也認識到自己有能力去完成市場的訂單，而不是像原來那樣等著上級給下達任務。同時，在歐洲和美國，我們當地的公司也在逐漸接受這個模式。
我們探索人單合一雙贏管理模式以來，在市場上已初步顯現成果。
從品牌角度來看，國際權威調查機構歐睿國際（Euromonitor）連續三年評海爾為“全球白電第一品牌”。從利潤角度看，過去五年，海爾利潤復合增長率達到38%，增幅最低的年份不低于20%，增幅最高的年份達到70%，這就是自主經營體對市場業績的貢獻。從現金流角度看，海爾的營運資金周轉天數達到負的十天（即CCC為-10天），一般企業是正的三十天左右。一正一負對企業意味著巨大的現金流量。現金流指標對企業非常重要。如果說利潤是企業的血液，那么現金流就是空氣。正如國外所說的黑字破產現象即賬面有利潤卻難以為繼。
我們的探索和實踐得到西方管理學家和實踐領域的高度評價。戰略大師邁克爾·波特（Michael
Porter）和加里·哈默（GaryHamel）都從戰略層面上認可海爾模式創新的方向，但他們也都認為繼續探索下去將遇到很大的挑戰；沃頓商學院、哈佛商學院等學者追蹤研究我們的模式創新，他們從管理理論發展演變的角度認為海爾模式是對傳統管理的突破，是互聯網時代的創新。最近，我剛和哈佛商學院的常務副院長等人做過交流，他們從公司治理的角度認為，海爾的自主經營體管理模式本質上是一種自主治理模式。
雖然前面的道路非常艱難，我們的創新理念也會堅定不移，因為中國古代的管子說過：“執一不失，能君萬物”，所以我們的探索仍會一如既往。
正如一位中國哲人所言，“只要找對路，就不怕路遠”。
